x

Добро пожаловать в IT Leader Assistant.
Please Войти!

Создать аккаунт

Построение IT команд

Максим Шаламов
07-14-2020 14:15
Построение IT команд

Для тех кому удобнее видео-формат

В этой статье хочу разобрать подход в построении IT команд, который достаточно хорошо работает на отделах от 20-25 до 60 человек и результаты воспроизводятся с разными командами. Рассмотрим основные нюансы, распределение ответственности и иерархию такой команды.

Роли в команде

В моем понимании отделы должны иметь четкую иерархию и каждый должен отвечать за определенный спектр задач. Вот несколько основных шагов, с которых нужно начать правильное распределение ролей в команде:
  • Каждый человек в вашей команде должен понимать, что от него ждут и за что он отвечает. Кто у него в подчинение и кому он подчиняется. Как вести себя в тех или иных ситуациях и кто поможет в случае нештатных и проблемных моментов. Это требует от вас понимания зачем вы нанимаете людей и как вы их планируете использовать.
  • Вы делегируете людям достаточно полномочий, чтобы они могли решать поставленные вами задачи. Если у вам есть тимлид, то он ваш представитель в команде, транслятор и контролер процессов и правил. Он должен иметь возможность решать свои повседневные обязанности без вашего участия (даже если в моменте у вас есть время этим заниматься) и приходить только в случаях где вы договорились или когда сам не знает что делать
  • У вас налажены синки с вашими подчиненными, чем они ближе к вам тем чаще и плотнее вы работаете с ними. Ваша задачи активно растить своих -1 и учить их растить тех кто под ними. Подробнее про синки я расскажу в нашем курсе по работе с людьми.
Подытожим самое важное. Вы должны объяснить людям их зону ответственности и делегировать достаточно полномочий для того, чтобы они могли эффективно решать поставленные задачи.
Роли в отделе нужно именно распределять с учетом не только желаний, но и возможностей людей. Не надейтесь на самоорганизацию, это игра в рулетку, так вы оставляете процесс на волю случая. Мой опыт говорит о том, что обычно самоорганизацию применяют когда не хотят или не умеют заниматься построением отдела.

Обобщенная схема

На рисунке ниже представлена обобщенная схема структуры, описанной в этой статье. Это очень упрощенный вариант, но он является основополагающим для начального рассмотрения. Конечно в жизни есть много нюансов, которые мы еще будем подробно рассматривать, но начинать лучше с упрощенной схемы.
generalized scheme
Для удобства рассмотрения разделим все вопросы возникающие в команде на два направления: технические и организационные. В технические вопросы входит архитектура, проектирование, техническая реализация сложных задач, развитие хард скиллов людей, в общем все что касается технической стороны. В организационное направление входят такие задачи как приоритезация и распределение задач, планирование, развитие софт скиллов людей, решение вопросов повышений, перевод между отделами и так далее. На схеме показаны участники решения вопросов в зависимости от этих двух направлений.
В саму техническую команду могут входит разработчики, девопсы, дизайнеры, архитекторы, техписатели - все кто занимается непосредственно разработкой продукта. Тимлид и техлид также являются частью технической команды. Далее мы подробно рассмотрим всех участников этой схемы.

Заместитель руководителя

Итак, первое и необходимое о чем нужно позаботиться это заместитель (в идеале даже 2). Заместитель - это человек, на которого вы можете оставить основные организационные вопросы без серьезных рисков для производственного процесса. Вы должно донести до человека его зоны ответственности в повседневной работе и когда он замещает вас. Должно быть максимально понятно, какие шаги нужно согласовывать, а какие отдаются на откуп заместителя. После чего вы делегируете человеку часть своих обязанностей для решения этих задач. Причем делаете это официально, вся команда и участники процесса понимают, что у вас есть заместитель и за что он отвечает. Только в этом случае ваш заместитель сможет работать самостоятельно и эффективно. Также очень важный момент это отношения между вами и заместителем. Вы оба должны понимать, что за вами последнее слово и держать именно такой настрой на всех встречах, но вы должны уважать и слушать мнение вашего заместителя(иначе зачем он вам такой). В спорных ситуациях выясните все 1 на 1 и выйдите с единой позицией. В вашей совместной работе, главное не подрывать авторитет друг друга. Если с “начальник-подчиненный” все более-менее понятно, то авторитет своего подчиненного вы не должны подрывать, если хотите чтобы команда его слушала и уважала. Ваш заместитель должен иметь схожие с вами ценности, например, нацеленность на результат или нацеленность на максимальное качество, но желательно быть немного другим с другими подходами и видением. Конечно важна совместимость, поэтому общие ценности помогут выровнять единую стратегию, а ваши различия помогут компенсировать слабости друг друга.

Лидеры компетенций

Дальше, мы определяемся сколько различных компетенций находится под вами (в разработке это фронтенд, бекенд, data science и т.д.). После чего нужно найти лидера на каждую компетенцию, название роли и должности не принципиально, однако лучше всего, чтобы это были люди вне технической команды и выше ее уровнем. Эти люди будут помогать вам с набор высокоуровневых технических специалистов, архитектурой по каждому из направлений, решать узко-технические споры и помогать с техническим ростом людей (а возможно и с ростом софт скилов). Общий принцип везде схож, ищем совместимых людей со схожими ожиданиями результата, которые, в идеале, помогают закрывать ваши слабые места. Если вы можете тянуть одно из направлений как лидер компетенций (или все), это здорово, но все равно найдите замену на это место, с ростом людей и задач вы не сможете полноценно выполнять эту функцию. Не забудьте четко обозначить зоны ответственности и проводить синки на тему проблем и хода работ каждый день.

Тимлиды

Следующий шаг в построении отдела, это тимлиды в командах. Те люди, которые помогут разгрести организационные вопросы, запросы от бизнеса и непосредственно проследят за выполнением договоренностей и соблюдением правил. Лидер в команде может быть только один, не важно сколько компетенций в вашей команде намешано. Не нужно пытаться выбрать самого знающего или умеющего все, для технической стороны у вас есть лидеры компетенций и техлиды, тимлид должен обладать лидерскими качествами и желанием организовывать, а также желающий тратить время и силы на людей и процессы. В идеале тимлиды следят за соблюдением всех договоренностей и процессов и сообщают в случае отклонений или проблем, которые они не могут решить сами. Важно помнить, что это хоть и не большая, но руководящая позиция. Это должны понимать и вы и ваши подчиненные. Падение производительности в плане написания кода для тимлида не только не проблема, но и ожидаемый эффект. Иначе вы либо загоните человека переработками, либо он не будет выполнять обязанности тимлида. Формализация правил и шагов для тимлидов должна быть максимальна, потому что их позиции крайне важны, но вы не всегда сможете работать с ними в постоянном контакте. Тем не менее синк с каждым лицом должен быть по крайней мере раз в неделю.

Техлиды

Последний элемент вашего отдела, с которым необходимо иметь постоянный тесный контакт — это техлиды. Сильные технически ребята, которые, в отличии от лидеров компетенций, являющиеся частью конкретной технической команды и выполняют самые важные куски работы либо сами, либо участвуют в их проектировании. При этом желательно не отдавать им в работу все важные вещи, чтобы помогать техническому росту остальных участников команды. Вам важно знать и понимать внутреннее состояние техлидов их боли и потребности, синки не реже раза в 2 недели.

Заключение

На этом ядро вашего отдела сформировано, мы обсудили то, вокруг чего будет подбираться команда. Ядро — это наиболее важная часть команды, где нужно всеми силами предотвращать текучку и куда надо стараться двигать ребят из своих команд (хотя внешний приток тоже бывает полезным).
Дальше подбор людей в команды вы осуществляете из следующих посылов:
  • Ваше видение минимальных критериев к кандидату
  • Требования лидера направлений
  • Учесть совместимость с тимлидом и уже подобранной командой, куда вы хотите добрать человека
Дистанцироваться от остальной команды ни в коем случаи нельзя, вы должны быть открыты и всегда призывать обращаться к вам, соответственно у вас всегда должно быть время на своих людей, даже если не в моменте, то с небольшой задержкой, иначе обращаться к вам никто не будет. Синк с каждым подчиненным зависит от количества людей, но я бы советовал не реже раза в квартал, обязательно лично.
Подробнее вопросы работы с людьми мы рассмотрим в нашем курсе.
Если у вас есть какие-то вопросы или пожелания вы можете воспользоваться формой для связи с нами:

Комментарии

Чтобы оставить комментарий, пожалуйста, авторизуйтесь

Подписывайтесь на обновления

Последние статьи из нашего блога